Nadnárodní společnost Ahold působí na českém trhu od roku 1990. Její vlajkovou lodí je u nás značka Albert, která tvoří jednu z největších maloobchodních sítí v České republice vůbec. Pobočky zastřešené Ahold Czech Republic, a. s. ročně obslouží přes dvě stě miliónů zákazníků. Počtem zaměstnanců se řadí mezi desítku největších zaměstnavatelů v zemi. Jan Ambrož, viceprezident HR společnosti Ahold, odpověděl Zuzaně Čempelové na to, jak je nastaven systém adaptace, vzdělávání, hodnocení, odměňování a motivace ve společnosti Ahold.
1. Jak se vám daří získat kvalitní zaměstnance? A jak jsou u vás lidé vybíráni? Využíváte některé metody, které moderní personalistika nabízí?
Společnost AHOLD patří k jednomu z největších a nejzajímavějších zaměstnavatelů v České republice, a proto nemáme o uchazeče nouzi. Najít kvalitní zaměstnance je v posledních měsících o něco jednodušší než v minulosti. Právě v oblasti lidských zdrojů nám nahrává nejistá ekonomická situace a s tím spojená vyšší nezaměstnanost. Ne všechny firmy byly schopny ustát tlak na finanční výkonnost a ziskovost a ztratily tak kvalitní zaměstnance. Náborový proces je u nás standardně na vysoké úrovni, ale zároveň se ho snažíme udržet pragmatický. Není pro nás důležité, zda si kandidát projde dvěma koly pohovorů, zúčastní se assessment centra, kvalitně zpracuje případovou studii včetně prezentace, anebo je doporučen našimi současnými zaměstnanci, nalezení vhodného a kvalitního zaměstnance se nakonec počítá.
2. Jak vypadají adaptační programy, které mají pomoci novým zaměstnancům se co nejsnáze zorientovat ve vaší společnosti?
Adaptační proces u nás probíhá koordinovaně a zároveň je šit na míru zaměstnancům a jejich potřebám. Důležitost adaptačního procesu je pro nás prioritní, ale jednotlivé aktivity se liší v závislosti na druhu vykonávané práce (administrativa, provoz, logistika atd.). Proces adaptačního programu na prodejně může trvat od 2 do 6 měsíců. Vždy je těžké najít rovnováhu v tom, aby zaměstnanec podával očekávaný pracovní výkon, ale zároveň se mu dostalo kvalitní podpory při nástupu do nového prostředí. Není to však nic nemožného. Naši lidé nás živí a pro nás je důležitá každá maličkost v dennodenním procesu. Komunikace se zákazníkem, to, jak je připravena prodejna nebo jak rychle umíme zvládnout fronty na pokladnách. To všechno závisí na lidech a vytváří obrázek celé společnosti.
3. Nabízíte jen standardní úvazky nebo také některé méně tradiční formy? Jak se vám osvědčily?
Nabízíme všechny formy úvazků – plný, částečný na 6 nebo 4 hodiny, brigády, stáže pro studenty, spolupracujeme i s externími agenturami. Do budoucna bude hrát větší a větší roli flexibilita. Náš dlouhodobý cíl je mít 50% úvazků na plný pracovní poměr a zbytek na částečný. Současný trh práce, uchazeči a legislativní rámec by tuto formu zaměstnávání měl více podporovat. Samozřejmě i role manažera a jeho schopnost dobře a efektivně plánovat je oblast, kde se můžeme posunout a přiblížit se tak vyspělejším trhům.
4. Máte zkušenosti s agenturním zaměstnáváním? Jaké?
Zkušenosti máme bohaté. Maloobchod a zejména potravinářství je jedním z nejtěžších oborů, je to časově i fyzicky náročná práce. Potýkáme se však s vnímáním atraktivity oboru v rámci daného ohodnocení. Proto na některé pozice musíme využívat i agenturní zaměstnance, abychom zajistili plynulý provoz na prodejnách, v distribučních centrech a uspokojili tak naše zákazníky.
5. Máte nastaven systém hodnocení zaměstnanců?
Samozřejmě. Jasná komunikace čeho je třeba dosáhnout a jakým způsobem, to je zásadní proces v každé firmě, která pomýšlí na úspěch. Následně vlastní sebereflexe, zpětná vazba od nadřízeného a kolegů na pracovní výkon jsou důležité prvky našeho ročního cyklu hodnocení a je jedno, zda jste manažer, pokladní či vychystávač. Roční hodnocení navazuje na systém odměňování. Tato oblast patří k jedné z nejlépe hodnocené v rámci průzkumu spokojenosti našich zaměstnanců.
6. Jak dlouho? Proč jste se pro něj rozhodli?
Současný systém včetně softwaru podpory funguje 3 roky. Jde o globální proces a systém funguje stejně ve všech pobočkách a zemích, kde Ahold působí. Rozhodnutí, o jaký systém a proces se bude jednat, je dáno naší centrálou v Amsterdamu. Samozřejmě existovala a stále funguje pracovní skupina se zástupci jednotlivých zemí, kteří pracují na dolaďování systému.
7. S jakými problémy jste se potýkali?
Při zavádění jakéhokoliv nového systému se potkáváte s „porodními“ bolestmi. Lidé se musejí naučit s novým systémem pracovat, a to zabere nějaký čas. Jakmile si pracovníci systém a proces osvojí, jsou klidnější a pozitivnější.
8. Jak máte nastaven systém odměňování?
Tým Reward (součást HR organizace) analyzuje trh, navrhuje a spravuje systém odměňování a motivačních plánů, stará se o benefity pro naše zaměstnance. Každý z týmu má na starosti jinou oblast odměňování. Hlavním cílem týmu Reward je vytvoření ideálních podmínek pro všechny naše zaměstnance na prodejnách, distribučních centrech a na centrále společnosti.
9. Jaké další formy odměňování uplatňuj ete mimo mezd?
Spokojený zaměstnanec se rovná spokojenému zákazníkovi. Tomu věříme a snažíme se vytvořit pro své kolegy příjemnou a podnětnou atmosféru. Vedle odpovídajícího finančního ohodnocení poskytujeme i další benefity hmotné či nehmotné povahy:
- Možnosti kariérního rozvoje
- Příspěvek na penzijní připojištění
- Příspěvek na dopravu do zaměstnání
- Kupóny na slevu pro rodinný nákup v našich prodejnách
- Stravenky nebo možnost stravování v jídelnách
- Cenově zvýhodněné mobilní a datové tarify u vybraného telefonního operátora
- Zvýhodněné produkty od vybraných finančních společností zaměřených na pojišťovnictví a bankovnictví
- Odměna u příležitostí pracovního výročí
- Odměna při odchodu do důchodu
- Rekondiční volno
- Firemní časopis s aktuálním děním ve společnosti
- Společné zábavné a kulturní akce s možností setkání s kolegy z jiných provozoven a oddělení
- Roční bonusy
- Firemní automobil (pro specifikované pozice)
- Možnost získat firemní akcie (pro specifikované pozice)
10. Jako benefit je vnímáno také vzdělávání. Jak probíhá ve vaší společnosti vstupní vzdělávání? Jaká podoba se vám v daném směru osvědčila?
Každý nový zaměstnanec, který nastupuje na prodejnu nebo na centrálu naší společnosti, si projde jednodenním vstupním školením organizovaným HR oddělením. Celý tento den se skládá z interaktivního školení a noví zaměstnanci mají možnost ptát se na cokoli.
Cílem tohoto školení je získat povědomí o celkovém fungování společnosti, dozvědět se dílčí informace o všech odděleních a jejich činnostech, seznámit se se strategií společnosti a celkově poznat procesy, které jsou důležité pro konkrétní pozice (např. školení BOZP, PO).
Součástí adaptačního programu je praxe na prodejně a distribučním centru. Každý zaměstnanec na jakékoliv úrovni si tak lépe uvědomí, že poskytnou kvalitní servis zákazníkovi není tak jednoduché, jak to může vypadat.
11. Jak vypadá průběžné vzdělávání? Vychází z individuálních vzdělávacích plánů? Vzděláváte průběžně, nebo jde spíše o jednorázové vzdělávací akce? Jaké dovednosti u svých zaměstnanců posilujete?
Vzdělávání našich zaměstnanců probíhá průběžné po celý rok a tento proces se odvíjí od ročního hodnocení, jehož nedílnou součástí je plánování rozvoje a vzdělávání každého zaměstnance. Manažer si spolu se svým podřízeným nastavuje individuální rozvojový plán, který je připravován na základě kompetenčního modelu společnosti. Kompetenční model se skládá ze 7 bodů, dle kterých jsou zaměstnanci rozvíjeni, ale také samozřejmě hodnoceni.
12. Jaká forma vzdělávání se vám osvědčila? Kombinujete standardní školení s novějšími metodami jako e-learning, b-learning? Využíváte interní lektory nebo externí vzdělávací firmy?
Co se týká forem vzdělávání, vždy se snažíme najít řešení na míru. V rozvoji jednotlivých kompetencí našich zaměstnanců dáváme přednost interaktivním workshopům, kde se zaměstnanci díky modelovým situacím, manažerským hrám a praktickým řešením úkolů sami dopracují k ideálnímu řešení situací. Tato školení jsou poskytována externími společnostmi, které se snaží zasadit celé školení do teoretického rámce.
U školení v tvrdých dovednostech se nám osvědčila výuka formou e-learningu a klasických školení, ale často také kombinujeme e-learning s on the job trainingem. Pro osobní rozvoj zaměstnanců nabízíme školení v měkkých dovednostech formou e-learningu.
13. Jakou možnost seberealizace nabízíte vašim zaměstnancům?
Naši zaměstnanci se mohou vypracovat ze vstupních pozic na manažerské pozice nejen v rámci operativy (prodejen), ale i přestoupit do dalších oddělení. Např. v loňském roce bylo povýšeno kolem 370 zaměstnanců na vyšší pozice v rámci celé firmy. Rovněž 8 zaměstnanců působí na různých pozicích v Holandsku.
14. Jak pracujete s talenty?
U talentovaných zaměstnanců se v rámci ročního hodnocení práce a výkonu stanovuje také rozvojový plán na současnou, ale i budoucí pozici. Talentovaní zaměstnanci mají cílený rozvoj jak tzv. on-the-job formou tak i školením. Pokud máte potenciál k povýšení, tak by k povýšení mělo dojít v daném nebo příštím roce.
16. A naopak jak využíváte znalostí starších zaměstnanců? Je vaší firmě rozšířen mentoring?
Nedělíme zaměstnance podle věku, spíše podle zkušeností. Nový zaměstnanec na prodejně má k sobě po dobu zapracování tzv. garanta, což je zkušený kolega, který se o nového zaměstnance stará nejen v oblasti zaučení, ale může mu pomoci i v ostatních oblastech. Zkušení manažeři prodejen rovněž zaškolují nové manažery na školících prodejnách. Talentovaní zaměstnanci si mohou vybrat svého mentora, se kterým mohou řešit pracovní problémy z většího odstupu.
17. Jaká podle vás existuje cesta k loajálním zaměstnancům?
Získat a udržet si loajalitu zaměstnanců je nelehký úkol. Pokud se podíváte na celkové dění ve společnosti a jak se obecně vytrácí důvěra mezi lidmi, důvěra ve finanční trhy, firmy, které byly úspěšné a již neexistují, ve kvalitu, to vše dělá situaci těžší. Pro nás jsou zásadní tři pilíře, na kterých stavíme: angažovanost zaměstnanců (mít konkurenceschopné finanční ohodnocení, chuť pro firmu pracovat, být na ni hrdý, souhlasit s tím, jakým směrem firma jde), důvěryhodné vedeni na všech úrovních firmy (manažeři, kteří jsou vidět, umějí naslouchat, nebojí se věci vysvětlovat) a kultura společnosti, kde jsou hodnoty a chování v souladu s hodnotami našich zaměstnanců. V posledním bodě je asi nereálně dosáhnout stoprocentního souladu, avšak snížení rozdílu na minimum je velmi důležité. Kombinace všech těchto 3 faktorů by měla vybudovat pevné pouto mezi jednotlivcem a firmou.
Profil
Jan Ambrož zastává ve společnosti AHOLD Czech Republic pozici Vice President Human Resources a přispívá k rozvoji firemní strategie a lidských zdrojů v České republice a na Slovensku. Ve své pozici se také podílí na vytváření a rozvoji HR pro Ahold v rámci EU - Center of excelence a skupiny HR Business partnerů. Jan Ambož se rovněž spolupodílí na vytváření a formování firemní kultury a motivovanosti zaměstnanců v rámci celé skupiny AHOLD.
Jan Ambrož vystudoval Sheffield Hallam University program Strategic Human Resources Management. Je ženatý a má dvě dcery.
Pro HR server Zuzana Čempelová